Strategy

策略規劃

活動和素材是結果，這一頁是背後的想法：一條產品線進來時，我怎麼判斷、怎麼拆目標、怎麼說、怎麼回頭檢查。案例裡的數字只用相對說法，不含任何雇主內部財務資訊

Four steps

接手任何一條產品線，
我都會走這四步

  1. 定先弄清楚賽道、獨特價值、對手與差異，以及跟誰溝通最有效案例
  2. 拆把業績目標拆成商機數、贏單率、平均金額，決定行銷負責哪一段、名單從哪裡來案例
  3. 說說中對方的擔心、為每群人量身切入，再落地成官網、活動、廣告與內容案例
  4. 驗從名單、商機到成交逐段檢查轉換，卡在哪就改哪，必要時回到「定」或「說」案例

「驗」會繞回前面，所以這是一個循環，不是一次性的線

代表案例 · UiPath · 2019 至今

定位變了、市場成熟了，
該跟誰說、怎麼說，也要跟著變

7 年、30+ 場活動、官網 40 篇文章，貢獻了 PGi 所有產品線累積 CRM 聯絡人中的將近 50%

原廠定位（約）Reboot WorkThe Foundation of InnovationThe Future of Agentic AutomationAgentic Business Orchestration
  1. 2020–21教育市場10 場以上 RPA 基本介紹線上分享，先一句話說清楚 RPA 是什麼活動頁
  2. 2021進到應用場景5 場以上「智慧文件辨識＋RPA」應用場，從每天都會遇到的文件難題開場活動頁
  3. 2021交叉銷售名單累積到一定量後，把 Tableau 帶進 UiPath 客戶的視野活動頁
  4. 2021疫情轉向線上講座需求下降，把往期活動做成迷你課當名單磁鐵，至今 750+ 位聯絡人迷你課
  5. 2022換溝通對象疫情後企業追求營運韌性，溝通對象從營運單位擴大到 IT：「何不把自動化帶到你自己的 IT 營運」活動頁
  6. 2024產業深耕RPA 在金融業已經成熟，改從主管機關關注的政策方向切入，分享三個高需求流程活動頁
  7. 2025–26品類轉向RPA 走向代理式自動化：不否定客戶過去的 RPA 投資，再重新定義「關鍵不在單一 Agent 有多強」CIO 短講簡報

產品沒變，市場變了，所以論述要跟著變

案例 · 定 · 新產品線進來時

一條新產品線進來，我怎麼拆

我習慣用架構化的方式解題。2022 年代理 Dataiku 時，我借用並改寫成熟的 GTM 衝刺框架，寫成「找到第一批客戶的 7 步驟」，再照著執行：依產業順序做分享會（製造業、金融業各一版），第一次贊助高階論壇，活動結束後把影片做成迷你課，讓內容繼續帶來名單

2026 年，我把這 7 步改成「骨架加選單」

  • 開始前先確認各部門願意投入多少，不讓行銷一個人先衝
  • 第一步先判斷名單從哪裡來：受眾跟既有名單重疊，就從自家資料庫出發；部分重疊，就針對新角色做內容；完全不同，才需要借別人的名單
  • 靜態落地頁換成互動工具，新產品一上線就做 AEO，讓 AI 搜尋找得到
  • 每一步都有衡量指標與停損點

對照執行的證據

案例 · 拆 · 業務目標

從業務目標一路拆到每一場活動

我的工作起點不是一張活動企劃，而是業務目標。我會先把整體目標拆到每條產品線，和業務主管一起導出各產品線的業務策略地圖，再從地圖往下決定行銷策略和每一場活動。所以我做的每一場活動都能連結一個業務目標，不是想到才做

  1. 整體業務目標
  2. 拆到每條產品線
  3. 業績目標拆解總銷售額 ＝ 商機數量 × 贏單率 × 平均銷售額
  4. 現況與挑戰分析
  5. 業務策略地圖OGSM：目的、目標、策略、衡量
  6. 行銷策略
  7. 每一場活動、每一篇內容

案例 · 驗 · 名單之後

從名單到商機：定義階段，再找出卡在哪裡

名單交出去之後，才是真正的開始。我先和業務主管定義名單的每個狀態和轉換條件，讓兩個部門講同一套話；再把整條鏈拆成五段，找出轉換卡在承接、推進還是衡量，每一段配一個可以追蹤的指標。行銷做到這裡，已經接近 RevOps：不只交出名單，而是一路追到它有沒有變成生意、卡住時該由誰處理

  1. 投入
  2. 做了什麼
  3. 名單觸及
  4. 商機
  5. 營收

問題我們做得更多，為什麼沒有收得更多？

發現量確實做出來了：今年接觸的企業裡，超過一半是第一次接觸的新公司，官網主動來信年化成長約 16%。但投入變多，每一塊錢換回的營收效率卻下降，卡在三個地方：

  • 承接高意向的官網來信，一半以上幾個月後還停在初期（看回應速度、名單轉成商機的天數）
  • 推進已建立的商機長期停在中段，看不出死活（看銷售週期、商機停留天數）
  • 衡量從沒設過轉換目標，也沒有分析輸贏原因（看贏單率、輸贏原因分析）

我提出補一個專責承接與過濾的角色、建立停滯商機檢視機制、輸單原因分類並回饋給對應部門。這些是交給公司決策的議題，不是已上線的成果

案例 · 跨年度 · 2022 → 2026

五年年度計畫的演進

每年的行銷計畫，我都會回頭比對前一年的數據。參加 Pierre Herubel 的內容行銷課程後，我把他的五步驟框架改寫成 PGi 的 2025 內容行銷系統，逐步展開成實際任務。2026 年，我從成效數據看出 Inbound 的瓶頸，在年度計畫提出轉向混合式 ABM（只鎖定重點客戶的行銷）的選項。這牽涉到業務與技術團隊的配置，是公司層級的轉型決定，目前仍在評估

+50%一年觸及的企業數成長五成（2024 → 2025）
80%2026 年前 8 個月，觸及數已達去年全年的八成
54%每年觸及的企業裡，超過一半是新面孔
13+官網主動來信持續成長，月均 13 家以上
  • 2026 年把資源集中到 CIO 級論壇，贊助活動佔觸及的比例從約兩成翻轉到約三分之二
  • 2021 年官網流量成長 77.7%，月均約 1 萬人次，一半來自自然搜尋；同年舉辦 10 場線上活動
  • 2025 年 8 堂公開課，共 35 家公司、65 位學員